close
تبلیغات در اینترنت
اشتباهات فاحش در مدیری
درخواست فیلم دانلود سریال جدید دانلود فیلم ایرانی دانلود فیلم خارجی
  • لیست کلیه تجربیات دبیران برای رتبه خبره و عالی

    لیست کلیه تجربیات دبیران برای رتبه خبره و عالی

  • لیست و فهرست کلیه اقدام پژوهی ها

    لیست و فهرست کلیه اقدام پژوهی ها

  • رمز های جی تی ای 5 بصورت کامل

    رمز های جی تی ای 5 بصورت کامل

  • معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

    معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

  • معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

    معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

  • آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

    آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

  • آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

    آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

  • آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

    آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

  • معرفی نظام آموزش عالی فیلیپین

    معرفی نظام آموزش عالی فیلیپین

  • معرفی نظام آموزش عالی ترکیه

    معرفی نظام آموزش عالی ترکیه

تبلیغات در سایت تبلیغات در سایت
  • تاریخ ارسال : جمعه 17 مهر 1394
  • بازدید : 240 مشاهده

۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد:
» "رابرت دانهام"مدير پيشين سيستمهاي كامپيوتري "موتورولا" و بنيانگزار برنامة سراسري پرورش مديران اجرايي 14 اشتباه فاحش مديران ارشد را بدون توجه به صنعت چنين توصيف مي كند:

1- گوش ندادن:

» به سخنان كاركنان خود توجه نمي كنيد بلكه فقط با آنها صحبت مي كنيد. نتيجه اين شيوه فقدان تعهد, وفاداري و احساس تعلق و نيز افزايش انزجار و دلسردي كاركنان است.

2- افراط در تعهد:

» اگر نتوانيد كاركناني پرورش دهيد كه در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفي دهند, به جاي يك استراتژي موفقيت آميز، با  كار بيش از حد, دستاورد اندك, نارضايتي مشتري و «قهرماناني مرده1»  دست به گريبان خواهيد بود.

3- دل خوش كردن به آمار و ارقام:

» آمار و ارقام تنها نتيجه فرعي تصميمات شما هستند. انجام اقداماتي به منظور تغيير اعداد, بدون توجه به عوامل پديد آورنده اين اعداد (از جمله پيشنهادهاي ارزشمند, اجراي عالي, رضايت مشتري و انگيزه و اشتياق كاركنان), ونيز بدون توجه به مديريت اين عوامل, در نهايت به نتايجي مخرب مي انجامد.

4- پذيرش تعهدهاي مبهم و نامشخص يا پرهيز از تعهد:

» توافقهاي مبهم و نامعين و فقدان استانداردي روشن براي ايجاد و پذيرش تعهد و مديريت آن، به اتلاف نيرو و كناره گيري كاركنان مي انجامد. همچنان كه پرهيز از پذيرش تعهد و مسئوليتي روشن نيز همين نتايج را در پي خواهد داشت.

5- توجه به مشتري در اولويت آخر:

» انجام وظيفه بدون توجه به واكنش مشتري به آنچه انجام شده و چگونگي انجام آن, رضايت مشتري را سلب مي نمايد.

6- ترس و بي ميلي نسبت به ارزيابي عملكرد:

» گفتگوي صادقانه و مستقيم، يك مهارت ارزشمند است كه انجام آن مستلزم مقداري جرأت و شهامت است. مديران ارشد بايد ياد بگيرند كه زمينه هاي ارايه بازخور مستقيم و  به موقع عملكرد را فراهم نمايند.

7- تيم سازي, فقط به شكل صوري:

» تيمها تنها گروه هايي از افراد نيستند كه با هم كار مي كنند, مهارتهاي ايجاد تيمهاي واقعي با عملكردي مطمئن و اثر بخشي, بايد آموخته شوند و واقعيت اين است كه, كمتر كسي از اين مهارتها برخوردار است.

ايجاد تعهد, توانايي شنيدن, مديريت روحيه, مبارزه و غلبه بر كاستي ها , مديريت رضايت مشتري, برنامه ريزي اثر بخش, استانداردهاي مشترك واضح و روشن, اصول اخلاقي معين, حضور و موجوديت و منفعل نبودن.

8- خالي بودن چنته مديريت:

» مديريت اثر بخش مستلزم دامنه اي از مهارتهاست و اغلب مديران همه مهارتها و توانائيهاي لازم را ندارند. كليدي ترين اين توانايي ها عبارتند از تيم سازي, توانايي ايجاد تعهد، توانايي شنيدن، مديريت روحيه، مبارزه و غلبه بر کاستي ها، مديريت رضايت مشتری، برنامه ريزی اثربخش، استانداردهای مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقي معين، حضور و موجوديت و منفعل نبودن

9- دستور دادن  به جاي درخواست كردن و ايجاد تعهد:

» احساس تعلق و تعالي در افرادي كه صرفاً فرمان پذيرند ديده نمي شود و معمولاً دستور دادن به امتناعي همراه با آزردگي مي انجامد. در واقع آنچه كه در پي آن هستيم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگي است و اينها وقتي ايجاد مي شود كه فرد نسبت به آنچه انجام مي دهد, متعهد باشد.

10- ناتواني در ايجاد اعتماد يا غلبه بر عدم اعتماد:

» اعتماد احساسي مبهم برخواسته از سوابق قبلي نيست. ايجاد اعتماد, بازسازي و حفظ اعتماد موجود   مهارتهاي ارزشمندي هستند كه كمتر در رفتار مديران مشاهده مي گردند و بايد آموخته شوند.

11- نداشتن طرح كاري روشن:

» يك هدف كمي يا بيانيه چشم انداز2, تنها بخشهايي از يك طرح كاري هستند. طرح كاري مستلزم يك استراتژي روشن, نقشها و مسئوليتهاي روشن, ارزش و اهميت كافي براي مشتريان و تيمي آماده و توانمند براي اجرا است.

12- چون من گفتم:

» شدت عمل تنها به دستور دادن منتهي مي شود نه جلب احترام و تعهد ديگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود مي كند و كاركنان را ضعيف و شكست خورده رها مي سازد.

13- متعهد نبودن به  يادگيري:

» ما بايد ياد بگيريم كه از اشتباهاتمان، موفقيتهايمان و تجاربمان بياموزيم. ما بايد ياد بگيريم كه چگونه از ديگران بياموزيم؛ بويژه از آنها كه ريسك كرده اند و موفقيت و شكست را تجربه نموده اند.

14- بدبيني و عيب جويي نسبت  به مديريت:

» افراد داراي حرفه مديريت, مديران و به طور كلي فرهنگ موجود, اغلب به شيوه اي عيب جويانه و به نحوي استهزا آميز به مديريت مي نگرند.

» براي  تعيين استاندارد مهارت هاي مديريتي و برنامه هاي اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بيش از بيست سال تجربه به عنوان مدير اجرايي و پرورش دهنده مديران اجرايي در اين مسير بر تعيين دقيق زيربناها و مهارتهاي عملي, تعهد, اعتماد, ارزش و رضايت, به عنوان پايه هاي مديريت موثر و رهبري شركت تاكيد مي كند.

آيا بزرگترين  اشتباهات مديران ارشد  درسازمان و صنعت شما نيز همين اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وي اجازه داده است كه درباره اشتباهات مديران كشورش اظهار نظر نمايد، شما هم مي توانيد با تكيه بر دانش و تجربه خويش اشتباهات فاحش مديران را در سطوح مختلف برشماريد. نظر شما چیست؟

 

 


اين مطلب در تاريخ: سه شنبه 13 خرداد 1393 ساعت: 17:34 منتشر شده است
برچسب ها : اشتباهات فاحش در مدیریت,مدیریت و اشتباهات آن,

 

 

 

شيوه هاي مديريت استراتژيك

در پي تحقيقاتي كه درخصوص عملكردهاي مديريت بعمل آمده است پنج شيوة اساسي براي اجراي استراتژيها ارائه شده است. اين شيوه ها شامل طيف وسيعي چون اعلام به كاركنان كه استراتژي تدوين شده را اجرا كنند و در نهايت تربيت كاركناني كه توانايي تدوين و اجراي استراتژيهاي منطقي را دارند مي باشد. در هر شيوه، مدير نقشي متفاوت ايفا مي كند و از روشهاي مختلف مديريت استراتژيك بهره مي جويد. اين پنج شيوه را شيوة فرماندهي، شيوه تغيير سازماني، شيوه مشاركتي، شيوه فرهنگي و شيوه پويا مي نامند كه در ذيل به شرح اجمالي هر يك پرداخته خواهد شد:

 

1-  شيوه فرماندهي

در اين شيوه نحوه تعيين اهداف از بالا تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بدون روش، معيارهاي محصول گرا است. معمولاً سطح كمي از تلاش در گسترة سازمان در حين برنامه ريزي مورد نياز است، در حين اجرا شامل نمي شود، دانش و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد زياد مي باشد. شروط موفقيت  اين استراتژي عبارتست از:

الف) اعمال قدرت كافي توسط مدير.

ب) در دسترس بودن اطلاعات دقيق و به هنگام و وجود ثبات منطقي در محيط.

ج) اجتناب نمودن مدير تدوين گر استراتژي از تعصبات شخصي و تأثيرات سياسي اثرگذار بر محتواي استراتژي.

اشكال جدي اين شيوه آن است كه انگيزه ي كاركنان را كاهش مي دهد. كاركناني كه احساس مي كنند در فرايند تدوين استراتژي جايي ندارند به گروهي غير مبتكر تبديل مي شوند. به هر حال اين شيوه مي تواند در سازمانهاي كوچكتري كه در محيط با ثبات فعاليت مي كنند مؤثر باشد. عوامل محبوبيت اين روش عبارتند از:

الف) ارائه چشم انداز ارزشمندي به مديران به منظور تمركز توان خود بر تدوين استراتژي و ملاحظه تقسيم كار مديريت استراتژيك در دو مرحله تفكر و اقدام بطور همزمان.

ب) تمركز بر جنبه هاي كمي و عيني تا عوامل كيفي و ذهني مربوط به اقدامات متقابل رفتاري.

ج) احساس قدرت مديران جاه طلب در جهت تأثير گذاري تفكر و تصميمات ايشان بر فعاليت هزاران نفر از كاركنان.

 

2-  شيوه تغيير سازماني

در اين نحوه تعيين اهداف از بالا تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژي تدوين شده است. معمولا سطح كمي از تلاش در گستره ي سازمان در حين برنامه ريزي مورد نياز است، لكن در حين اجرا تلاش در گستره سازمان زياده بوده و همچنان دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد زياد مي باشد. در اين شيوه مديران، وظيفه خود را به حركت درآوردن سازمان در جهت رسيدن به هدفهاي جديد مي دانند. ابزارهاي مورد استفاده براي انجام اين كار عمدتاً رفتاري هستند و شامل مواردي چون تغيير ساختار و وضعيت نيرويي سازمان براي تمركز روي اولويتهاي جديد سازمان، اصلاح سيستمهاي برنامه ريزي و كنترل و ياري گرفتن از ديگر تكنيكهاي تغيير سازماني مي باشد. بينش مدير شبيه نقش معماري است كه سيستمهاي اداري را براي اجراي مؤثر استراتژي برنامه ريزي مي كند. از آنجا كه ابزارهاي نيرومند رفتاري در شيوه ي تغيير سازمان به كار مي رود، اين شيوه اغلب مؤثرتر از شيوه فرماندهي است و مي تواند براي اجراي استراتژيهاي مشكل تر به كار رود. به هر حال شيوه ي تغيير محدوديتهاي چندي دارد كه مي تواند كاربردش را براي سازمانهاي كوچكتر در محيطهاي با ثبات محدود كند. اين شيوه به مديران براي قرار گرفتن در خط مقدم تغييرات سريع در محيط كمكي نمي كند و از آنجا كه اين شيوه اعمال استراتژي را به شكل كل به جزء طلب مي كند، در معرض  همان مشكلات انگيزه اي است كه شيوه فرماندهي در معرض آنهاست.

 

3-  شيوه مشاركتي

در اين شيوه اهداف در گروهي در رده بالاي سازمان به بحث گذاشته و تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، برخورداري از حمايت هاي گسترده مديريت رده بالا مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره ي سازمان مورد نياز است لكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد. در اين شيوه مدير مسئول تدوين استراتژي از بقيه گروه مديريتي مي خواهد تا با مشورت، تدوين استراتژي و اجراي استراتژي را انجام دهند. مديراني كه داراي ديدگاههاي متفاوتي هستند تشويق مي شوند نظرات خود را در قالب آنچه كه تدبير گروهي ناميده مي شود مطرح كنند. نقش مدير همانند نقش هماهنگ كننده اي است كه از درك خود، پويايي گروه براي حصول اطمينان از اينكه تمامي نظرات، خوب مورد بحث و بررسي قرار مي گيرند استفاده مي كند.

شيوه مشاركتي بر دو محدوديت موجود در ديگر شيوه هاي اجرايي كه پيشتر اشاره كرديم، فائق مي  آيد. با دستيابي به اطلاعاتي كه با مشاركت مديران نزديك به عمليات جمع آوري مي شود و با پديد آوردن جايگاهي براي بيان بسياري از نظرات، اين شيوه مي تواند كيفيت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژي را افزايش دهد و به نسبتي كه مشاركت، تعهد نسبت به استراتژي را بالا مي برد احتمال اجراي كارآمد استراتژي را افزايش مي دهد.

گرچه شيوه ي مشاركتي ممكن است تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي پيشين ايجاد كند، اما احتمال دارد به استراتژي ضعيف تر منجر شود. اين حقيقت كه استراتژي بين مديراني مورد بحث قرار مي گيرد كه داراي نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممكن است موقعيت مديريت را در تدوين اجراي استراتژي برتر كاهش دهد. از يك سو استراتژي ناشي از گفتگوي گروهي نسبت به استراتژي كه توسط يك فرد يا يك گروه ستادي ايجاد مي شود كمتر خيالي و بيشتر محافظه كارانه است. از سوي ديگر جمع آوري و ايجاد استراتژي توسط مديران حوزه هاي مختلف ممكن است منجر به استراتژي شود كه توجه بيشتري به حوزه عمليات خاصي دارد، اما از نظر استراتژيك، كمتر معقول است. همچنين روند گفت و گوها ممكن است آنقدر وقت گير باشد كه سازمان فرصتهايي را از دست بدهد و در واكنش سريع نسبت به تغييرات محيطي ناكام بماند.

در نهايت يك ايراد اساسي، شيوه مشاركتي آن است كه از نظر سازماني، مبتني بر يك تصميم گيري واقعي جمعي نيست، زيرا مديران رده بالا اغلب كنترل متمركزي را در اختيار دارند. در واقع اين شيوه، تمايز مصنوعي بين متفكران و مجريان را حفظ مي كند و در استفادة كامل از توان بالقوه انساني سراسر سازمان توفيقي حاصل نمي كند.

 

4-  شيوه فرهنگي

در اين شيوه تعيين اهداف در فرهنگ سازمان مستقر مي باشد، نمودهاي موفقيت آميز بودن، روش وجود نيروهاي اجرايي فعال مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره سازمان مورد نياز است لكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد. اين شيوه، شيوه مشاركتي را بسط مي دهد و سطوح پايين تر سازمان را نيز در بر مي گيرد. در اين شيوه مدير با ابزار و ارتقاء ديدگاه خود نسبت به مأموريت كل سازمان و سپس اجازه دادن به كاركنان كه فعاليتهاي خود را مطابق اين مأموريت طر‍ح ريزي كنند، سازمان را هدايت مي كند. مدير نقش مربي را ايفا مي كند و دستورالعملهاي كلي صادر مي كند اما در عين حال تصميم گيري انفرادي بر اساس جزئيات عمليات استراتژي را تشويق مي كند. طيف ابزارهاي اجرايي بكار گرفته شده در ايجاد يك فرهنگ سازماني نيرومند متفاوت مي باشد. اين تكنيك ها چيزي است كه مي توان آن را كنترل دسته سوم ناميد. كنترل دسته اول نظارت مستقيم است، كنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازماني به منظور هدايت رفتار است و كنترل دسته سوم ظريف تر و بطور بالقوه نيرومندتر است و شامل اثرگذاري بر رفتار از طريق شكل دهي به هنجارها،  ارزشها، نهادها و باورهايي است كه مديران و كاركنان ضمن اتخاذ تصميمات روزانه، ارائه مي دهند.

شيوه فرهنگي تا حدودي موانع بين متفكران و مجريان را از ميان مي برد، زيرا هر عضو سازمان مي تواند تا حدي هم در تدوين و هم در اجراي استراتژي، مشاركت نمايد. به نظر مي رسد كه شيوه ي فرهنگي در سازمانهايي كه منابع كافي براي جذب هزينه ي ايجاد و تداوم يك نظام ارزشي پشتيباني كننده در اختيار دارند. به بهترين نحو عمل مي كند. اينگونه سازمانها اغلب داراي رشد بالا و فناوري پيشرفته هستند. گرچه اين شيوه از شماري نقاط قوت برخوردار است كه حداقل آن اجراي متعهدانه و مشتاقانه ي استراتژي است اما داراي محدوديتهايي نيز به شرح ذيل مي باشد:

1- فقط در سازمانهايي كه عمدتاً متشكل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملي است.

2- تثبيت آن به وقت زيادي نياز دارد.

3- مي تواند احساس هويت سازماني را آنقدر تقويت كند كه باعث فلج شدن خود سازمان مي شود، براي نمونه، آوردن اشخاص از بيرون و قرار دادن آنها در سطوح بالاي مديريت مي تواند مشكل ساز شود زيرا آنها توسط ديگر مديران مورد قبول واقع نمي شوند.

5- سازمانهايي كه داراي فرهنگ قوي هستند اغلب تفاوتهاي فرهنگي را از ميان مي برند مانع كوشش در جهت تغيير مي شوند و تجانس و زايش فرهنگي بسته را تقويت مي كنند.

 

5- شيوه پويا

در اين شيوه تعيين چارچوب اهداف از بالا و تدوين اهداف مشخص از پايين صورت مي گيرد، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، استراتژيهاي معقول و برخوردار از مجريان توانمند مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره سازمان مورد نياز است ليكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد.

مديري كه شيوه ي پويا را انتخاب مي كند بطور همزمان به تدوين استراتژي و اجراي استراتژي مي پردازد. او بر انجام اين وظايف متمركز نمي شود بلكه بر تشويق زيردستان در توسعه، تكميل و اجراي استراتژي مناسب بوسيله ي خودشان تمركز مي نمايد.

اين شيوه نسبت به شيوه هاي ديگر از چند جهت متفاوت است:

1- به جاي آنكه استراتژي از جانب مديران رده بالا يا يك گروه كارشناسان استراتژي از بالا به پايين سوق داده شود، از سوي مجريان و مديران رده پايين و رده مياني و ناظرين به سمت بالا حركت داده مي شود.

2- در اين شيوه استراتژي برآيند پيشنهادات فردي در طول سال ارائه مي شود.

3- گروه مديريتي رده بالا فرضيه هاي كاركنان را يعني تصور كاركنان از اينكه چه چيزي پروژه هاي استراتژيك قابل پشتيباني را تشكيل خواهد داد شكل مي دهد.

4- مدير اجرايي ارشد با مدير مسئول استراتژي، بيشتر همانند يك قاضي، پيشنهادات را ارزيابي مي كند تا اينكه مانند يك استراتژي برتر عمل كند.

در اين سازمانها مدير اجرايي ارشد نمي تواند تمام شرايط استراتژيك و عملياتي را كه هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درك كند. بنابراين اگر قرار باشد استراتژي ها به نحو مؤثري تدوين و اجرا شوند مدير اجرايي ارشد بايد براي انگيزه، فرصت، تلاش و نيل به اهداف، مقداري از كنترل خود بكاهد.

اين شيوه چند برتري دارد:

1- مديران رده مياني را تشويق مي كند استراتژيهاي موثري تدوين كنند و به آنها فرصت مي دهد كه تا اجراي طرحهاي خود را خود عهده دار گردند. اين استقلال، انگيزه ي آنان را براي موفق ساختن استراتژي افزايش مي دهد.

2- استراتژيهايي از جانب كاركنان و مديران صورت مي گيرد كه شناخت بهتري از فرصتهاي استراتژيك دارند، از نظر عملياتي معقول بوده و اجراي آنها به راحتي انجام مي شود.

به هر حال اين شيوه نياز به اين دارد كه براي توسعه نظرات مناسب، چرخه هاي معمول داراي، تائيد و تصويب، مانع كار نشود. در موارد اجتناب ناپذير (جايي كه با وجود تلاشهاي ارزشمند صورت گرفته شكست رخ مي دهد) توانايي نرمش و گذشت گسترش بايد به علاوه تبديل سازماني كه به سيستمهاي متمركز بالا و پايين عادت كرده است به سازماني كه استراتژيهايش به شيوه ي پويا اجرا مي شود مي تواند بسيار مشكل، پرهزينه و وقت گير باشد. در نهايت اينكه شيوه ي پويا مشخص نمي كند مديراني كه مسئول اجراي استراتژي هستند چگونه بايد آنرا اجرا كنند. در مجموع شيوه پويا شيوه اي است منطقي براي سازمانهاي پيچيده اي كه داراي فعاليتهاي پويا هستند.(15)

 

بومي سازي شيوه هاي مديريت استراتژيك

با توجه به نقش اساسي و تعيين كنندة فرهنگ، در هر نوع فعاليت و اقدام مديريتي، چه از جانب مديران و كاركنان چه از سوي دولت، اين عامل بايد به عنوان مديريت متغير مهم و اساسي مورد توجه قرارگيرد.

در انتخاب شيوه هاي مديريت فقط نظريه هاي علمي مجرد تعيين كننده نيست، بلكه باورها و فرهنگ مديران، كاركنان، ارباب رجوع و كل جامعه تعيين مي كند كه در جامعه اي با اين فرهنگ، بايد به كدامين نحو مديريت كرد. لذا گفتني است كه نظريه ها و الگوهاي ساير جوامع هر چند كه در زادگاه خود كاملاً موفق باشند، بصورت آني و بدون دقت كافي، قابل تعميم به ساير جوامع نيستند و ضرورتاً بايد ملاحظات شرايط فرهنگي را نيز در آن وارد كرد و در صورتي اقدام به تعميم آن كرد كه با شرايط فرهنگي جامعه سازگاري داشته باشد و يا اينكه بتوان طي فرايند زماني، آمادگي لازم را ايجاد كرده و اصلاحات و تغييرات لازم را در آن الگو و تئوري پديد آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده كرد.

يكي از مطالعات نسبتاً جامعي كه به مقايسه شيوه هاي طرح ريزي، تصميم گيري، سازماندهي، مديريت منابع انساني، رهبري و سرپرستي، كنترل و نظارت در دو كشور ژاپن و آمريكا پرداخته، مدل كونتز در مطالعات تطبيقي مديريت است از طريق پژوهش هاي ميداني و نظرات خبرگان مديريت تكميل شده است. اين بررسي نشان مي دهد كه تفاوت اصلي بين مديريت، از آن دسته باورها و ارزش هاي اجتماعي تأثير مي پذيرد كه معمولا در مقوله مديريت به آن فرهنگ گفته مي شود. بنابراين طبقه بندي واحد مطلقي كه در همه مكان ها و زمان ها و در تمامي جوامع و سطوح،قابليت كاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندي ها بايد از فرهنگ جامعه تبعيت كرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

 

مراحل موجود در مديريت استراتژيك

 

1-  تحليل محيطي

روند مديريت استراتژيك، با تحليل محيطي يا به عبارتي فرايند نظارت بر محيط سازمان به منظور شناسايي تهديدات و فرصتهاي جاري و آتي آغاز مي شود. در چنين بستري محيط سازمان تمام عوامل دروني و بيروني را كه به پيشرفت در جهت دستيابي به اهداف سازمان تأثير دارند در بر مي گيرد. مديران بايد هدف تحليل محيطي را دريافته، سطوح مختلف محيط سازماني را كه وجود دارند تشخيص دهند و دستور العمل توصيه شده براي اجراي تحليل محيطي را درك كنند.

 

2-  تعيين جهت گيري سازماني

دومين مرحله روند مديريت استراتژيك، تعيين جهت گيري سازماني يا تعيين نيروي جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گيري سازماني وجود دارد: مأموريت سازمان و اهداف سازمان. مأموريت سازمان عبارت است از هدفي كه علت وجودي سازمان محسوب مي شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدي كه سازمان انتخاب كرده است.

پس از آنكه مديريت يك تحليل محيطي را به منظور مشخص كردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گيري سازماني خود را بهتر تعيين نمايد، آن را مورد تأكيد مجدد قرار دهد يا آن را اصلاح كند. به هر حال به منظور تعيين جهت گيري سازماني به نحوي مناسب، مدير بايد بداند كه مفاد مأموريت سازمان در برگيرنده ي چه چيزي است، ماهيت اهداف سازمان را درك نمايد و فرايند مؤثر و كارآمدي را براي تعيين جهت گيري سازماني اتخاذ نمايد.

بيشتر مديران براي برخورداري از جهت گيري سازماني كه به روشني توسط مأموريت سازمان تعريف شده باشد ارزش زيادي قايل هستند.

 

3-  تدوين استراتژي

سومين مرحله از روند مديريت استراتژيك، تدوين استراتژي است. استراتژي عبارت است از دستور كاري كه هدف از آن تضمين اين مسأله است كه سازمان به اهداف خود نايل مي شود. بنابراين تدوين استراتژي، طراحي و اتخاذ استراتژيهايي است كه منجر به دستيابي به اهداف سازمان مي شوند. تأكيد اصلي استراتژي سازماني، نحوه ي رويارويي هر چه بهتر را رقباست. هنگامي كه محيط مورد تحليل واقع گردد و جهت گيري سازماني تصريح شود مدير قادر خواهد بود در تلاشي آگاهانه، راهكارهاي جايگزين را براي تضمين موفقيت سازمان طراحي كند.

مديران بايد براي تدوين صحيح استراتژي سازماني نسبت به رويكردهاي مختلف در زمينه ي تدوين استراتژي نظير تحليل انتقادي مسأله، تحليل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهديدات (SWOT) ، ماتريس سهم رشد را كاملاً درك كنند.

 

4-  اجراي استراتژي سازماني

چهارمين مرحله روند مديريت استراتژيك، اجراي استراتژي سازماني است. اين مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژيهايي است كه به طور منطقي توسعه يافته اند و از مراحل پيشين روند مديريت استراتژيك پديد آمده اند. بدون اجراي مؤثر استراتژي، سازمانها قادر نخواهند بود كه از مزاياي اجراي تحليل سازماني، تعيين جهت گيري سازماني و تدوين استراتژي سازمان نفعي برند.

به منظور اجراي موفقيت آميز استراتژي سازماني، مديران بايد فكر روشني نسبت به پرسشهاي زير داشته باشند:

چه ميزان تغيير در درون سازمان به هنگام اجراي يك استراتژي جديد ضروري است؟

مهمترين شيوه ي مواجه شدن با فرهنگ سازماني به منظور حصول اطمينان از اينكه استراتژي واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چيست؟

اجراي استراتژي و انواع ساختارهاي سازماني چگونه به هم مرتبط اند؟

چه مهارتهايي براي مديران كه اميدوارند استراتژي سازماني را به گونه اي موفقيت آميز اجرا كنند ضروري است؟

و يك مدير از چه رويكردهاي اجرايي متفاوتي مي تواند پيروي كند؟

كنترل استراتژيك، نوعي كنترل سازماني ويژه است كه به نظارت برروند مديريت استراتژيك و ارزيابي آن مي پردازد، به گونه اي كه بتوان آن را بهبود بخشيد و عملكرد آن را تضمين كرد.

 

5-  كنترل استراتژيك

كنترل استراتژيك، نوعي كنترل سازماني ويژه است كه به نظارت برروند مديريت استراتژيك و ارزيابي آن مي پردازد، به گونه اي كه بتوان آن را بهبود بخشيد و عملكرد آن را تضمين كرد. براي اجراي موفقيت آميز كار كنترل استراتژيك، مديران بايد روند كنترل استراتژيك و نقشي را كه حسابرسي استراتژيك  (يعني ارزيابي محيط سازماني) معمولاً در آن ايفا مي كند درك كنند. به علاوه، مديران بايد از پيچيدگي سيستم هاي اطلاع رساني مديريت و اينكه چگونه اين سيستم ها مي توانند روند كنترل استراتژيك را كامل كنند، آگاهي داشته باشند. كيفيت روند مديريت استراتژيك در درون هر سازمان به اطلاعاتي بستگي دارد كه اين روند مبتني بر آن است.(17)

بسترهاي اجراي مديريت استراتژيك

بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند بدون اجراي منظم و برنامه ريزي شده عملاً بي فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژيها به چهار مهارت بنيادين ذيل نياز است:

الف) مهارت تعامل (9)

عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي با تأكيد برگفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.

ب) مهارت تخصيص (10)

عبارتست از توانايي  تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي.

ج) مهارت نظارت (11)

عبارتست از توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي بوجود آمده است يا خير. مجريان استراتژيها در صورتي موفق مي شوند كه سيستمهاي بازخود اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.

د) مهارت سازمانده (12)

عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكلات در اجراي استراتژي به حل آن مشكل كمك كنند مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افرادي را كه در بر مي گيرند بتوانند از عهده انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.{18}