close
تبلیغات در اینترنت
ارزیابی و ارزشیابی کارکنان در آموزش و پرورش
درخواست فیلم دانلود سریال جدید دانلود فیلم ایرانی دانلود فیلم خارجی
  • لیست کلیه تجربیات دبیران برای رتبه خبره و عالی

    لیست کلیه تجربیات دبیران برای رتبه خبره و عالی

  • لیست و فهرست کلیه اقدام پژوهی ها

    لیست و فهرست کلیه اقدام پژوهی ها

  • رمز های جی تی ای 5 بصورت کامل

    رمز های جی تی ای 5 بصورت کامل

  • معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

    معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

  • معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

    معرفی دانشکده سلامت دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی

  • آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

    آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

  • آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

    آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

  • آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

    آشنایی با دانشکده فنی انقلاب اسلامی

  • معرفی نظام آموزش عالی فیلیپین

    معرفی نظام آموزش عالی فیلیپین

  • معرفی نظام آموزش عالی ترکیه

    معرفی نظام آموزش عالی ترکیه

تبلیغات در سایت تبلیغات در سایت
  • تاریخ ارسال : جمعه 01 آبان 1394
  • بازدید : 489 مشاهده

 

تحقیق رایگان

ارائه شده از فروشگاه علمی اسمان بصورت رایگان

ارزیابی و ارزشیابی کارکنان در آموزش و پرورش

آموزش و تربيت كاركنان در آموزش و پرورش:

بخشي از اطلاعاتي كه از ارزيابي عملكرد به دست مي آيد، به سازمان در تعيين نيازهاي آموزشي كمك مي كند. بدين معني كه اگر معلوم شود عملكرد ضعيف كارمند ناشي از فقدان آموزشي است، مسئولان مربوط مي توانند با برگزاري دوره هاي آموزشي مناسب، اين كاستي را از بين ببرند. پس نتايج ارزيابي عملكرد كاركنان، اولاً در تعيين نيازهاي آموزشي سازمان و ثانياً در تعيين نوع مهارتهاي بخصوصي كه بيشتر مورد نياز سازمان است، نقش مهمي دارد. همچنين ارزيابي عملكرد كاركنان، معلوم مي كند كه در كجا و در چه واحد و دايره اي در سازمان نياز به چه آموزشي وجود دارد. البته نبايد تصور كرد كه وجود يك سيستم ارزيابي عملكرد در سازمان، به خودي خود ضمانتي براي آموزش و تربيت شايسته كاركنان خواهد بود؛ ولي اطلاعات حاصل از ارزيابي عملكرد، كار تعيين نيازهاي آموزشي را ساده تر مي نمايد.

تعيين مسير شغلي در اداره

عملكرد كارمند در شغلش نشان دهنده توانايي هاي بالفعل و بالقوه و همچنين نقاط ضعف و قت اوست. در نتيجه با ارزيابي فرد و كسب اطلاعاتي در اين زمينه مي توان مسير شغلي فرد را در سازمان ترسيم نمود. منظور از «مسير شغلي»، مشاغلي است كه در طي عمر كاري فرد در سازمان، يكي پس از ديگري به او واگذار مي شود.

حقوق و مزايا در ادارات

يكي از عوامل بسيار مؤثر در افزايش پرداخت، اطلاعاتي است كه از ارزيابي چگونگي عملكرد فرد به دست آمده است. امروزه اكثر مديران و مسئولان معتقدند كه بايد با افزودن به حقوق و دستمزد، به كار و عملكرد برجسته كاركنان، پاداشي مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملكرد خوب، نقش بسيار مهمي در ايجاد انگيزه براي ادامه آن خواهد داشت. تحقيقاتي كه در اين زمينه انجام گرفته حاكي از اين است كه تنبيه فرد به خاطر عملكرد ضعيف او نمي تواند در درازمدت چندان مؤثر باشد و باعث عملكرد بهتر و تلاش بيشتر وي شود. بعلاوه اگر كاركنان قوي همان حقوق و مزايايي را دريافت كنند كه كاركنان عادي يا ضعيف دريافت مي نمايد، به تدريج انگيزه خود را از دست مي دهند و تبديل به كاركناني عادي مي گردند. بنابراين، براي تشويق كاركنان به عملكرد خوبو مؤثر، سازمان بايد سيستمي منصفانه براي ارزيابي عملكرد كاركنان طراحي كند و با اجراي صحيح آن، به كاركنان برجسته و قوي پاداش دهد.

*******************************************

شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان در ادارات

بنا به اين گفته كه «گذشته چراغ راه آينده است»، در مواردي همزمان با ارزيابي عملكرد كارمند، استعدادها و توانايي هايي بالقوه او نيز سنجيده مي شود و بر اين اساس، مشاغلي كه احتمال مي رود فرد در انجامشان موفقتر باشد به عهده او گذارده مي شود. ولي بايد تذكر داد كه عملكرد گذشته فرد، هميشه معيار خوبي براي پيش بيني عملكرد او در آينده نخواهد بود و موفقيت در انجام مؤثر كاري به خصوص به اين معنا نيست كه فرد به همان اندازه، در كار ديگري موفق باشد. تأكيد بيش از اندازه بر مهارت فني به عنوان ضابطه اصلي براي ارتقاء و ناديده گرفتن ساير مهارتهاي لازم براي تصدي مشاغل بالاتر (بخصوص مشاغل مديريتي)، از اشتباهاتي است كه معمولاً رخ مي دهد و بايد از آن برحذر بود.

ارزيابي عملكرد مي تواند ابزار بسيار مفيدي در دست مديريت باشد؛ ولي به عنوان يك نتيجه گيري كلي بايد افزود از آن هميشه به گونه اي كه بايد، استفاده نمي گردد.

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

عوامل مؤثر بر ارزيابي کارکنان

از آنجا كه كمتر كسي دوست دارد كارش مورد بررسي و قضاوت ديگران قرار گيرد، طبيعتاً ارزيابي عملكرد كاركنان حساسيتهاي بخصوصي را به وجود مي آورد. گذشته از اين، معمولاً به اين قبيل ارزيابي ها با سوء ظن نگريسته مي شود؛ چرا كه در موارد بسياري ارزيابي كاركنان، تنها مستمسكي براي تسويه حسابهاي شخصي بوده است.

براي جلوگيري از بروز چنين مسائلي، معمولاً قوانين و مقررات بسياري از سوي دولت و ساير مراجع ذي صلاح وضع مي گردد. اين قوانين، مسئولان سازمان را ملزم مي كند روشهايي براي ارزيابي كاركنان طراحي كنند كه با استفاده از آن نه تنها حق و حقوق كسي ضايع نشود، بلكه مزايايي چون افزايش حقوق يا ترفيع نيز به طور عادلانه ميان كاركنان شايسته توزيع گردد. اتحاديه ها نيز در كشورهاي صنعتي در تعيين استاندارد و نظارت بر ارزيابي عملكرد كاركنان به وسيله مسئولان سازمان نقش بسيار مؤثري دارند و اصولاً معتقدند كه تصميم گيري درباره ارتقا، افزايش پرداخت يا اعطاي هرگونه پاداش ديگري به كاركنان بايد بر اساس ارشديت (سنوات خدمت) باشد، نه ارزيابي عملكرد.

علوه بر عوامل برون سازماني (يعني قوانين و مقررات كشوري و دخالت اتحاديه ها)، عوامل درون سازماني نيز در چگونگي ارزيابي كاركنان نقش دارند. در سازمان هاي بزرگ امروزي به دليل ارتباط و اثرگذاري متقابل بسياري از مشاغل، ماهيت كار به گونه اي است كه عملكرد افراد در يك شغل خاص، به عملكرد ديگران در ساير مشاغل بستگي پيدا مي كند. از اين رو، جو سازمان به عنوان يك عامل درون سازماني مي تواند در عملكرد كاركنان تأثير مثبت يا منفي داشته باشد. اگر اعضاي سازمان اعتماد و اطميمان چنداني به يكديگر نداشته باشند، تشريك مساعي و همكاري در كار نيز كه لازمه انجام موفقيت آميز وظايف است وجود نخواهد داشت. در چنين شرايطي، برخلاف خواسته فرد و علي رغم سعي و كوشش او، عملكردش ضعيف خواهد بود.

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

شاخص هاي ارزيابي در کارکنان

مـشاغل، مخـتلف و متنوع هستند و هر يك ويژگي هاي خاص خود را دارند. از اين رو هرگز نمي توان مجموعه اي از شاخص هاي بخصوصي را تعيين كرد كه عموميت داشته باشند و بتوان از آنها براي ارزيابي عملكرد كاركنان در هر شغلي استفاده نمود. ولي به طور كلي شاخص هايي كه براي ارزيابي عملكرد به كار برده مي شوند، بايد خصوصياتي داشته باشند كه استفاده از آنها دقت، صحت و اثربخشي فرايند ارزيابي را افزايش دهد. اين خصوصيات عبارتند از:

·        بتوان به آن اعتماد كرد؛ يعني اندازه گيري شاخص در زمان هاي متفاوت، كم و بيش نتايج يكساني را عايد سازد. همچنين، شاخص بايد به گونه اي باشد كه اندازه گيري آن به وسيله افراد يا روش هاي مختلف، تأثيريدر نتايجي كه از آن به دست مي آيد نداشته باشد.

·        تفاوت هايي كه از نظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد، تشخيص داده، آنها را از يكديگر مجزا نمايد. بديهي است كه اگر شاخصي قادر به چنين تمايزي نباشد و عملكرد همه كاركنان را به يك شكل و كم و بيش در يك سطح ارزيابي نمايد، نتايج حاصل كمكي به مدير در اتخاذ تصميماتي چون افزايش پرداخت، ترفيع مقام، يا تعيين نيازهاي آموزشي افراد نخواهد كرد.

·        متصدي شغل قدرت تأثيرگذاري بر آن داشته باشد. از آنجا كه با اندازه گيري شاخصهاي بخصوصي مي خواهيم توان و كارآيي فرد را بسنجيم، طبيعتاً شاخصي را بايد انتخاب كنيم كه تحت كنترل فرد باشد (مثلاً كميت كار)؛ يعني اگر فرد بخواهد و براي او فرصت و امكانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر كردن آن بكوشد. پس واضح است كه انتخاب و ادازه گيري شاخص هايي چون هوش به عنوان عاملي مؤثر در عملكرد فرد چندان مناسب نيست؛ زيرا باهوش بودن يا كم هوش بودن در كنترل انسان نيست.

·        براي كساني كه به وسيله آن ارزيابي مي شوند، قابل قبول باشد. اين امر كه كاركنان باور داشته باشند عملكردشان بر اساس شاخص هاي درست و منصفانه اي ارزيابي مي گردد از اهميت زيادي برخوردار است.

·        سيستم ارزيابي عملكرد هنگامي مي تواند مؤثر باشد كه از شاخص هاي واقعي، كه ارتباط مستقيم با شغل دارند، استفاده شود.

 ********************

مراحل ارزيابي کارکنان

در شكل 1-9 مراحل مختلف ارزيابي عملكرد نشان داده شده است. همان طور كه مشاهده مي گردد، در مرحله اول بايد هدف و منظور از ارزيابي عملكرد كاركنان معين شود. اين امري ضروري است؛ زيرا به ندرت مي توان سيستم واحدي براي ارزيابي كاركنان طراحي نمود كه تمام جوانب را در نظر بگيرد. براي مثال، ممكن است در يك سازمان، هدف اوليه از ارزيابي عملكرد، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان باشد و در سازماني ديگر، سنجش شايستگي افراد براي اتخاذ تصميماتي درباره افزايش پرداخت يا ترفيع مقام. بنابراين بايد اهداف ويژه اي كه سيستم ارزيابي عملكرد براي نيل به آن طراحي و اجرا مي گردد مشخص شود، چرا كه موارد بسياري را مي توان يافت كه به دليل نامعلوم بودن اهداف، سيستم ارزيابي، درست طراحي نشده يا درست اجرانگرديده است. با توجه به اين مسائل، غالباً سازمان به بيش از يك نوع سيستم ارزيابي نياز دارد. در مرحله دوم، بايد براي كاركنان كاملاً روشن نمود كه در وظايف محول، چه انتظاري از آنها مي رود. معمولاً به كمك اطلاعاتي كه از تجزيه و تحليل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعكس گرديده است، سرپرست يا رئيس مستقيم، محتوا و وظايف اصلي شغل را با فرد در ميان گذارده، براي وي توضيح مي دهد كه عملكرد او چگونه بايد باشد. همچنين در اين مرحله، شاخصها و استانداردهاي ارزيابي عملكرد به اطلاع فرد رسانده مي شود. در مرحله سوم، عملكرد واقعي قرد در شغل اندازه گيري مي شود و در مرحله چهارم، اين عملكرد (آنچه انجام گرفته) با استانداردهاي عملكرد (آنچه بايد انجام مي گرفت) مقايسه مي گردد. سرانجام در مرحله پنجم، نتايج حاصل از اين مقايسه با فرد در ميان گذاشته مي شود و تصميمات مقتضي اتخاذ مي گردد.

 

 

 

 

 

   
 

1- هدف ز ارزايبي عملكرد معين مي شود.

 
 
 

2- با توجه به استانداردهاي وضع شده، به فرد تفهيم مي شود كه چه بايد بكند و چه انتظاري از او مي رود.

 
 
 

3- عملكرد واقعي فرد در شغل اندازه گيري مي شود.

 
 
 

4- عملكرد واقعي فرد با استانداردهاي عملكرد مقايسه مي شود.

 
 
 

5- نتايج حاصل از اين مقايسه با فرد در ميان گذارده مي شود و در صورت لزوم، اقدامات اصلاحي به عمل مي آيد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شكل 1-9 مراحل مختلف ارزيابي

 ****************************

نكات مهم در طراحي سيستم ارزيابي کارکنان

در هنگام طراحي سيستم ارزيابي عملكرد بايد مشخص شود كه سيستم براي ارزيابي فعاليتهاي شغل طراحي مي شود يا براي ارزيابي نتايجي كه بايد از اين فعاليتها به دست آورد. يعني شاخص هايي كه براي ارزابي عملكرد كاركنان انتخاب مي شوند، مربوط به فعاليت هاي آنها در شغل است يا مربوط به نتايجي كه از اين فعالينها به دست مي آيد.

معيار قرار دادن فعاليتها يا نتايج براي سنجش كيفيت و اثربخشي عملكرد كاركنان داراي مزايا و معايبي چند است. از آنجا كه منظور نهايي سازمان، نيل به اهدافي مي باشد كه براي آن به وجود آمده است، هر سيستم ارزيابي اي كه نتيجه عملكرد كاركنان را معيار اصلي براي ارزيابي قرار دهد از اين مزيت بزرگ برخوردار است كه موجبات تشويق آنها را براي نيل به اهداف سازمان فراهم مي كند. ولي مشكل اين است كه اگر تنها نيل به هدف، همچنين منابع هدر رفته و ضايعات احتمالي در شغل، در سيستم ارزيابي منعكس نمي گردد. بعلاوه، مشكل ديگر اين نوع معيارگذاري اين است كه اغلب، عدم موفقيت در نيل به هدف در اثر كوتاهي يا ناتواني فرد نيست، بلكه مسبب اصلي، عواملي خارج از كنترل مستقيم وي مثلاً ناقص بودن اسباب و ابزار كار، جو نامساعد كاري، يا عدم همكاري ديگران با او مي باشد. سرانجام بايد به اين نكته نيز اشاره كرد كه اگر نيل به هدف تنها معيار ارزيابي باشد، هرگز از كم و كيف فعاليتهاي كارمند در راه رسيدن به هدف، اطلاعي به دست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احياناً او در رسيدن به هدف ناموفق بوده است و در نتيجه، نمي توان با مشاوره و راهنمايي، به او براي بهبود عملكردش كمك كرد.

با توجه به مشكلاتي كه به آن اشاره شد، واضح است كه بزرگترين مزيت معيار قرار دادن فعاليتهاي كارمند براي ارزيابي عملكرد او آگاهي از كم و كيف اعمالي است كه براي رسيدن به هدف انجام مي دهد. با استفاده از اطلاعاتي كه از اين طريق به دست مي آيد، مسئولان سازمان در موقعيت مناسبي قرار مي گيرند تا براي بهبود عملكرد كاركنان ضعيف، برنامه هاي آموزشي سودمندي طراحي نمايند.